これからの経営と業務のあり方 ReCentソリューション




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  委託側と構築側が抱える問題点

 ゴールの見えないプロジェクト

委託側(ユーザー企業)
  • 一方的なセールス発信情報(実績、ノウハウ、スキル・・)のみによるパートナーベンダーの選定。その背景には、業界の実態を知り得ないメンバーによる選定ケースが多く見られる。選定プロセスにおいて、候補ベンダーの実態や実績の事実情報をしっかりと入手し担当者の評価をきちんとするという最重要手続きが欠落している。
  • 選定プロセスにおけるプロジェクトの実態に詳しい第三者メンバーの不参加。
  • 構築側への形式的な質疑(実際、質問内容の意味がないケース多し)による評価。
  • 業務運用の当事者となる部署メンバー不在の選定プロセス。
  • 構築側との協業作業であることの意識欠如。
  • 関連部門部署または担当者の的確なアサイメントがされていない。
  • 選定段階における構築側(業界)へのスキルとモラール実態の過度な期待。
構築側(請負導入企業)
  • 教条的な内容のみの作業計画表とありきたりの名称が並んだ作業タイトル
    • 成功裡に完了するために必須となる作業(タスク)と適正な担当者が想定されていない。導入メソッドがない、または稚拙なケースが圧倒的に多い。
  • 委託側の状況を考慮していない社内定型方法論(メソッド&アプローチ)によるプロジェクトデザイン
    • 産業および企業により業務内容、制約は様々であり、社員のレベル(スキル・モラール)もマチマチである。また、運用しているシステムの構造と体制なども異なっているにもかかわらず、この現実を一律同視しているケースがきわめて多い。本来、キックオフ(プロジェクト実行計画の表明)時点でプロジェクト固有のデザインと対策計画が練られているべきだが、そういうケースはまずない。
  • ユーザー企業側への事実情報の操作と説明業務の放置
    • 今後起こる停滞要因とそれに対応するために必要なスキルや経験に関し、事実説明をしない。ユーザー企業への達成不可部分の先行的明示が遅れる。これらプロジェクトゴールに及ぼす前提と背景の説明義務を怠っているケースが非常に多い。
  • プロジェクトマネジメント、ビジネスソリューションデザイン担当者のスキル不足
    • プロジェクトスタート後、時間の経過とともに構築側のスキル評価が厳しくなり、やがては期待と信頼を喪失するケースが多い。結果、プロジェクト進行が停滞し、構築メンバーが如何に努力しようが、何ら進展はしなくなる。
    • 構築メンバー全員にゴールへの道筋が提示されないため、スキルある者も能力が発揮されず、全体の生産性も阻害される。結果、計画時点の見積りと実行経過が著しく乖離する。
よくあるケース
  • 例えば・・・、プロジェクトを成功へ導くプロジェクトプランを描けないプロジェクトマネジャーがナビゲートする場合、いかに有能でモチベーションの高い人員が数多くいても事は達成できないでしょう。また、教条的な(誰も知り得ているような単純で形式的な)メソドロジー、各プロジェクト特有の環境(予算、内容、編成、期間、制約など)を考慮考察していない作業計画と編成を計画した場合、ゴール日が視界に現れる頃になって、とんでもない洩れや失敗へ突入する危険に さらされることとなる。
  • 例えば・・・、移行作業の本質を知りえない人員を何人集めても、プロジェクト作業で最も重要で困難な移行計画の立案と実行はおぼつかないでしょう。
  • 例えば・・・、実務知識と潜在する事業活動を理解していない人員を何人集めても、ビジネスシステムの根幹になるプロセスデザイン(業務設計)のアウトプット品質は期待できないでしょう。
  • 例えば・・・、ユーザー側参画体制が整っていないプロジェクトに対して、十分な参画を前提とした一般的な作業計画表の提示では、円滑な移行など到底おぼつかず、混乱を極めることになる。この場合の欠如ポイントは、プロセスデザインの手戻りの発生頻度、使用ユーザーへのチューティング機会の軽視、データクレンジング信頼性の欠如など、失敗すべき理由も広範囲となる。つまり、失敗するべくして失敗するのである。

 委託(ユーザー)側と構築(請負)側が双方にこれらの問題を抱えている以上、両者の期待と実態に大きな差が生じてしまうことは必然です。プロジェクトの経過中、時間軸に比例してその差は確実に増幅します。許容点を越えるとプロジェクトは迷走段階に突入します。こうしてプロジェクトは消耗戦に入り、いつまで経ってもゴールが見えない事態(不幸な結果)に陥ります。

時間軸とプロジェクト実状の相関
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